Pratiques actuelles de rémunération à l’exemple de la Suisse

Quelles sont les pratiques de rémunération en Suisse? Quels sont les déficits existants et existe-t-il un potentiel d'optimisation?

La rémunération est source de telles émotions qu’elle rend impossible tout dialogue objectif. La discussion sur ce sujet es dominée par des attitudes intransigeantes et peu homogènes lors de négociations, des débats dénués de concepts et des luttes à la fois polémiques et politiques.

Ces dernières années, diverses initiatives et contre-propositions ont été lancées en Suisse pour critiquer de manière accrue les salaires élevés d’un petit nombre de dirigeants et les structures de rémunération sous-jacentes. Ces mesures visaient principalement à supprimer la discrimination à l’égard des actionnaires («initiative contre les rémunérations abusives» et sa contre-proposition «révision du droit commercial») ou à protéger les salariés (initiative 1:12 et salaire minimum).

Même si elles sont motivées par la politique des partis et si elles ne concernent que des aspect partiels de la rémunération, les initiatives ci-dessus se réfèrent à certaines lacunes dans les systèmes de rémunération en place en Suisse. La conception d’un système global efficace et équitable de rémunération, en revanche, est une approche holistique davantage axée sur les objectifs.

Lacunes des pratiques actuelles de rémunération
Pour concevoir un système optimal, il est d’abord nécessaire de sonder les faiblesses des systèmes actuels de rémunération. Voici un aperçu des cinq lacunes fondamentales des pratiques actuelles de rémunération des entreprises implantées en Suisse:

  1. Un stratégie claire de rémunération fait souvent défaut

Le fait est que de nombreuses entreprises n’ont aucune stratégie de rémunération et manquent donc d’un élément de pilotage important qui soutienne la stratégie de l’entreprise et favorise le comportement souhaité.

  1. La rémunération n’est pas alignée sur la stratégie de l’entreprise

Une autre lacune est que, dans de nombreux cas, il n’est pas possible d’aligner la pratique de rémunération sur la stratégie de l’entreprise et les modèles visés de comportement. 

  1. Les composantes de la rémunération ne sont pas suffisamment coordonnées

Les différentes parties du système de rémunération ne sont généralement pas coordonnées entre elles. Les composantes les plus importantes d’un système de rémunération durable et axé sur la performance comprennent une rémunération de base basée sur les compétences, des incitations monétaires à court et à long terme axées sur la performance, des prestations accessoires spécifiques au poste et des éléments de motivation non-monétaires. Ces composantes de la rémunération doivent être adaptées au secteur et à l’entreprise afin d’exploiter pleinement leur potentiel d’incitation.

  1. Des incitations trop peu intégrées dans le processus de direction

On a assisté, ces dernières années, à une «lutte des systèmes de valeurs» qui a ouvert la porte à des comportements erronés ou à des abus de quelques acteurs. Les concepts actuels de rémunération accordent trop peu d’attention au fait que les incitations financières doivent être intégrées dans l’ensemble du processus de management (convention d’objectifs, contrôle des avancées, évaluation des performances par rapport à la réalisation des objectifs, rémunération liée aux performances, promotion). Les supérieurs doivent de nouveau assumer une fonction d’exemple.

  1. Les besoins locaux sont à peine pris en compte

Des aspects globaux et locaux doivent être pris en compte dans la rémunération. Compte tenu de la pertinence croissante de grandes lignes globales, il est essentiel que la rémunération reste adaptée aux conditions propres à chaque pays. La discussion à ce sujet montre clairement que les éléments de compensation globle sont trop souvent adoptés en Suisse sans tenir compte des besoins locaux.


Potentiel d’optimisation à tous les niveaux hiérarchiques

En considérant les pratiques actuelles de rémunération au niveau des employés, des cadres, de la direction et du conseil d’administration, on constate qu’il existe un potentiel d’optimisation à tous les niveaux de la hiérarchie:

  1. Employés

Dans de nombreuses entreprises suisses, les employés sont de plus en plus souvent rémunérés par des salaires à la fonction indépendamment de leur âge et de leur sexe. Il faut s’en féliciter, même si les syndicats aiment préserver l’âge comme critère de rémunération. Leur précoccupation centrale est la justice sociale. Mais, pour les employés, cela est peu compréhensible, car cette exigence est insuffisamment précise.

Les incitations à court terme telles que les bonis, les primes, les commissions et les garanties sont utilisées au niveau des employés avec une fréquence variable et en partie sous forme arbitraire. Cette forme de rémunération variable est généralement liée à un système d’évaluation des performances. Elle prend en compte la contribution individuelle et, dans de nombreux cas, la performance d’une unité organisationnelle ou de l’entreprise dans une observation rétrospective sur un an. Alors que les bonis sont de plus en plus souvent rémunérés directement et que leur montant est généralement modéré en comparaison avec les niveaux les plus élevés de direction, les commissions sont utilisées exclusivement dans la vente.

La performance de l’équipe est encore trop peu prise en compte dans la rémunération. C’est étonnant, car, de nos jours, aucun collaborateur / aucune collaboratrice ne peut, à lui / elle seul/-e, dégager des performances de haut niveau sans les membres de son équipe. En outre, les incitations non-monétaires sont encore insuffisamment utilisées. En Suisse, les entreprises devraient se concentrer davantage sur des critères tels que l’esprit d’entrepreneur, la qualité de la direction, la participation des salariés ou la conception du temps de travail.

  1. Cadres dirigeants

Au niveau de la directions, les incitations à court terme jouent un rôle important à jouer dont il est impossible de se passer. Cette forme de rémunération a fait la une des journaux de manière négative ces dernières années en raison de versements excessifs de primes qui peut être expliquée par la mauvaise conception de l’instrument et par son traitement unilatéral.

Les bonis au niveau de la direction ne tiennent pas suffisamment compte des ratios importants de l’entreprise comme critères de performance. Ici aussi, la performance de l’unité organisationnelle dirigée par la personne en question devrait être intégrée à la rémunération.

  1. Direction d’entrprise

La structure de rémunération des membres de la direction d’entreprises actives au niveau international a considérablement changée ces dernières années du fait des évolutions globales. Des concepts globaux ont été adoptés dans la lutte pour recruter des managers capables, déployables dans plusieurs pays et expérimentés (mot-clé «guerre des talents»). Les salaires de base des cadres de haut niveau ont très fortement augmenté ces dernières années et ils ont atteint des niveaux incompréhensibles. L’évolution de ces augmentations annuelles a été nettement plus forte que celle des collaborateurs. Et, comme les cotisations aux caisses de pension sont généralement liées à la rémunération de base, ces augmentations parfois très élevées ont également entraîné des coûts supplémentaires.

Afin de récompenser les performances des dirigeants par des incitations conformes à l’actonnariat (valorisation entrepreneuriale), des éléments de rémunération tels que les options d’achat d’actions ont été introduits alors que leur mode de fonctionnement et leurs effets n’étaient pas encore suffisamment connus. Dans ce contexte, l’accent a été mis d’une part sur les performances à court terme et d’autre part, sur des critères de performance moins directement influençables tels que le cours de l’action ou la valeur de l’entreprise (EVA, Economic Value Added – valeur ajoutée économique). À ce jour, seules quelques entreprises ont utilisé une comparaison de performance relative avec des entreprises comparables pour réaliser une mesure appropriée de leur performance et de leurs rémunérations.

  1. Conseil d’administration

La rémunération des membres du conseil d’administration comprend généralement trois éléments: une rémunération fixe, des jetons de présence et des forfaits pour les frais encourus. De nombreuses entreprises versent également une part variable qui dépend du résultat d’exploitation et qui est souvent accordée intégralement sous forme d’actions avec un délai de blocage. En règle générale, les présidents de conseil d’administration gagnent beaucoup plus que les autres membres du conseil.

En outre, les membres du conseil d’administration ayant des fonctions opérationnelles et une charge de travail complète gagnent beaucoup plus que leurs collègues non-opérationnels. Point positif, il convient de noter que le président et les membres du conseil d’administration n’ont que rarement droit à une prime liée à la performance.

Il y a peu de transparence en ce qui concerne la rémunération des membres du conseil d’administration. Le lien avec la performance n’est pas non plus soumis à une gouvernance d’entreprise cohérente. Il n’existe aucun régime légal en Suisse concernant le niveau de rémunération des dirigeants, ce qui est souvent critiqué. La rémunération du conseil d’administration est juridiquement correcte si son montant est soit approuvé par l’assemblée générale, soit divulgué aux actionnaires. En outre, elle doit être conforme au niveau normal sur le marché pour l’entreprise. Si la société est cotée en bourse, elle est soumise à l’obligation de publication.

Conclusion: nécessité d’une plus forte transparence et d’un développement durable

En résumé, on peut dire que la structure et la conception des rétributions en Suisse ont suivi une évolution négative ces dernières années. À l’avenir, il faudra une plus grande transparence et un développement durable des rémunérations. Les entreprises doivent contribuer davantage à la promotion des performances de leurs employés et contribuer ainsi à la création globale de valeur de l’entreprise.

Auteur: Urs Klingler