Aktuelle Vergütungspraktiken am Beispiel der Schweiz

Wie steht es um die Vergütungspraktiken in der Schweiz? Wo liegen aktuell die Defizite und wo das Optimierungspotenzial?

Vergütung weckt Emotionen und polarisiert häufig so stark, dass ein sachlicher Dialog kaum mehr möglich ist. Kompromisslose und wenig ganzheitlich Verhandlungspositionen, konzeptlose Debatten und polemisch-politischer Schlagabtausch beherrschen heute die Diskussion.

Zeitgleich mit der verstärkten Kritik an Spitzenbezügen von einigen wenigen Führungspersönlichkeiten und den zugrunde liegenden Vergütungskonstrukten wurden in den letzten Jahren in der Schweiz verschiedene politische Initiativen und Gegenvorschläge lanciert. Diese verfolgten primär die Absicht, die Benachteiligung der Aktionäre aufzuheben («Abzocker-Initiative» und Gegenvorschlag «Aktienrechtsrevision») oder die Mitarbeitenden zu schützen (1:12- und Mindestlohninitiative).

Die genannten Initiativen weisen auf gewisse Defizite in den in der Schweiz gängigen Vergütungssystemen hin, sind jedoch parteipolitisch motiviert und betreffen nur Teilaspekte der Vergütung. Die Ausgestaltung einer wirkungsvollen und gerechten Gesamtvergütung ist hingegen ein ganzheitlicher Ansatz, der zielführender wäre.

Defizite aktueller Vergütungspraktiken
Um ein optimales System zu konzipieren, ist es zunächst nötig, die Schwachstellen der aktuellen Vergütungssysteme auszuloten. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über fünf grundsätzliche Defizite der aktuellen Vergütungspraktiken von in der Schweiz ansässigen Unternehmen gegeben:

  1. Eine klare Vergütungsstrategie fehlt häufig

Es ist eine Tatsache, dass viele Unternehmen gar keine Vergütungsstrategie haben und ihnen dadurch ein wichtiges Steuerungselement fehlt, das die Unternehmensstrategie unterstützt und das gewünschte Verhalten fördert.

  1. Vergütung wird nicht auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet

Ein weiteres Manko besteht darin, dass es in vielen Fällen nicht gelingt, die Entlöhnungspraxis auf die Unternehmensstrategie und die dort angestrebten Verhaltensweisen auszurichten.

  1. Vergütungskomponenten werden zu wenig koordiniert

Die einzelnen Teile des Vergütungssystems werden häufig nicht aufeinander abgestimmt. Zu den wichtigsten Komponenten einer leistungsfördernden und nachhaltige Vergütung gehören eine auf die Kompetenzen ausgerichtete Grundvergütung, leistungsorientierte kurz- und langfristige monetäre Anreize, positionsspezifische Nebenleistungen sowie nichtmonetäre Motivatoren. Diese Vergütungsteile sollten branchengerecht und unternehmensspezifisch sein, um ihr Anreizpotenzial vollständig ausschöpfen zu können.

  1. Anreize zu wenig in Führungsprozess eingebettet

In den letzten Jahren ist ein «Kampf der Wertesysteme» entstanden, der wirtschaftliches Fehlverhalten bzw. Missbräuche von einigen wenigen überhaupt erst ermöglichte. Heutige Vergütungskonzeptionen beachten zu wenig, dass Geldanreize in den ganzen Führungsprozess (Zielvereinbarung, Fortschrittskontrollen, Leistungsbeurteilung als Abgleich zum Stand der Zielerreichung, Leistungslohn, Förerdung) einzubetten sind. Vorgesetzte müssen wieder ein Vorbildfunktion einnehmen.

  1. Lokale Bedürfnisse kaum berücksichtigt

Bei der Entlöhnung sind globale und lokale Aspekte zu berücksichtigen. Trotz der zunehmenden Relevanz globaler Vorgaben ist es wesentlich, dass die Vergütung auch auf die landesspezifischen Verhältnisse ausgerichtet wird. Die Auseinandersetzung mit dem Thema mach deutlich, dass in der Schweiz zu oft globale Vergütungselemente ohne Berücksichtigung von lokalen Bedürfnissen übernommen werden.


Optimierungspotenzial auf allen Hierarchiestufen

Betrachtet man die aktuellen Vergütungspraktiken in der Schweiz auf den Ebenen der Mitarbeitenden, der Führungskräfte, der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrats, stellt man fest, dass es auf sämtlichen Hierarchieebenen Optimierungspotenzial gibt:

  1. Mitarbeitende

In vielen Schweizer Unternehmen werden die Mitarbeitenden zunehmend mit Funktionslöhnen vergütet, unabhängig von Alter und Geschlecht. Dies ist zu begrüssen, auch wenn die Gewerkschaften am Alter als Kriterium für die Vergütung festhalten. Ihr zentrales Anliegen ist die soziale Gerechtigkeit. Dies ist jedoch für die Mitarbeitenden oft wenig nachvollziehbar, da diese Forderung zu unspezifisch ist.

Kurzfristige Anreize wie Boni, Prämien, Kommissionen und Garantien werden auf Mitarbeiterstufe unterschiedlich häufig und teilweise willkürlich eingesetzt. Diese Form der variablen Vergütung ist in der Regel an ein Leistungsbeurteilungssystem gekoppelt. Sie berücksichtigt den individuellen Beitrag und vielerorts die Leistung einer Organisationseinheit bzw. des Unternehmens in einer einjährigen rückwirkenden Betrachtung. Während Boni vermehrt direkt vergütet werden und die Bonushöhe im Vergleich zu den höchsten Führungsstufen meistens moderat ausfällt, finden Kommissionen ausschliesslich im Verkauf Anwendung.

Teamleistung wird in der Vergütung noch viel zu wenig unterstützt. Dies ist erstaunlich, da heute ein einzelner Mitarbeitender ohne Teammitglieder kaum zu Höchstleistungen fähig ist. Zudem werden die nichtmonetären Anreize noch zu wenig genutzt. Der Fokus der Unternehmen in der Schweiz sollte vermehrt auf Kriterien wie Unternehmertum, Führungsqualität, Mitarbeiterpartizipation oder Arbeitszeitgestaltung gelegt werden.

  1. Führungskräfte

Auf der Führungsebene haben kurzfristige Anreize einen wichtigen Stellenwert und sind kaum mehr wegzudenken. Diese Form der Vergütung machte in den letzten Jahren aufgrund von exzessiven Bonuszahlungen negative Schlagzeilen, was durch ein falsche Konzeption des Instrumentes und der einseitigen Handhabung zu erklären ist.

Bei den Boni auf der Führungsebene werden die zentralen Unternehmenskennzahlen als Leistungskriterien nicht genug berücksichtigt. Auch hier wäre zusätzlich die Leistung der Organisationseinheit, welche von der betroffenen Person geleitet wird, in die Vergütung zu integrieren.

  1. Geschäftsleitung

Die Struktur der Vergütung von international tätigen Unternehmen hat sich für Geschäftsleitungsmitglieder entsprechend den globalen Entwicklungen in den letzten Jahren stark verändert. Im Wettbewerb um fähige, international einsetzbare un erfahrene Manager wurden globale Konzepte übernommen. Die Grundsaläre der Top-Manager haben sich in den letzten Jahren stark nach oben entwickelt und oft nicht nachvollziehbare Höhen angenommen. Die Entwicklung dieser jährlichen Gehaltserhöhungen war deutlich stärker als die vergleichbare Zunahme bei den Mitarbeitenden. Da die Pensionskassenbeiträge in der Regel an die Grundvergütung angeknüpft sind, haben diese teilweise sehr hohen Steigerungen ebenso zusätzliche Kosten verursacht.

Um die Leistung der Manager mit aktionärskonformen Anreizen (unternehmerische Wertsteigerung) zu belohnen, wurden Bezahlungskomponenten eingeführt, wie beispielsweise Aktienoptionen, über deren Funktionsweise und Auswirkungen noch viel zu wenig bekannt war. Dabei lag der Fokus einerseits auf der kurzfristigen Leistung und andererseits auf weniger direkt beeinflussbaren Leistungskriterien wie dem Aktienkurs oder dem Wert des Unternehmens. Bisher haben nur wenige Unternehmen für eine angemessene Leistungsmessung und -honorierung einen relativen Leistungsvergleich mit vergleichbaren Unternehmen eingesetzt.

  1. Verwaltungsrat

Die Entschädigung der Verwaltungsratsmitglieder umfasst typischerweise drei Elemente: fixe Vergütung, Sitzungsgelder und Spesenpauschale. Manche Unternehmen vergüten auch einen variablen Anteil, welcher abhängig vom Betriebsergebnis ist und oft vollumfänglich in Form von Aktien mit einer Sperrfrist zugeteilt wird. Verwaltungsratspräsidenten verdienen in der Regel deutlich mehr als die ordentlichen Verwaltungsratsmitglieder.

Weiterhin erhalten Verwaltungsratsmitglieder mit operativen Funktionen und vollem Arbeitspensum signifikant mehr als Kollegen ohne operative Funktion. Positiv zu vermerken ist, dass die Verwaltungsratspräsidenten und die Verwaltungsratsmitglieder nur selten Anspruch auf einen leistungsspezifischen Bonus haben. Bei der Vergütung der Verwaltungsräte gibt es nur wenig Transparenz. Ein Leistungsbezug wird ebenso vermisst wie diesbezüglich eine konsequente Corporate Governance. Betreffend der Höhe der Verwaltungsratsentschädigung existiert in der Schweiz keine gesetzliche Regelung, obwohl dies oft in der Kritik steht. Das Verwaltungsratshonorar ist rechtmässig, wenn seine Höhe entweder von der Generalversammlung genehmigt oder es gegenüber den Aktionären offengelegt wird. Es sollte sich zudem in der marktüblichen Höhe für das Unternehmen bewegen. Handelt es sich um ein börsenkotiertes Unternehmen, unterliegt es der Offenlegungspflicht.

Konklusion: Mehr Transparenz und Nachhaltigkeit sind notwendig

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Struktur und die Ausgestaltung der Vergütung in der Schweiz in den letzten Jahren in eine negative Richtung verändert haben. In Zukunft gilt es, eine höhere Transparenz und Nachhaltigkeit bei der Vergütung zu erreichen. Unternehmen haben einen höheren Beitrag zur Leistungsförderung der Mitarbeitenden zu leisten und damit zur gesamten Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen.

Autor: Urs Klingler