10 häufigste Fehler bei Lohnsystemen

Heute besteht wohl kein Zweifel mehr daran, dass es die Mitarbeitenden sind, die den Wert und den Erfolg eines Unternehmens schaffen. Jedes erfolgsorientierte Unternehmen sollte daher ein faires und transparentes Gehaltssystem umsetzen, das als Basis für die Motivation und Bindung der Arbeitnehmenden an die Firma im Einklang mit den zentralen Unternehmenszielen dient. Zur Lohnfairness zählt auch der Ausschluss von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht, Alter oder Nationalität, da diese unweigerlich zu Ungleichbehandlung und Leistungsabnahme führen.

Als Vergütungsexperten haben die Berater und Beraterinnen von klingler consultants täglich Einblick in die Vergütungssituation und -systematik von vielen Unternehmen und Organisationen. Hierbei zeigt sich, dass Lohnsysteme sehr unterschiedliche Reifegrade und zum Teil erhebliche Fehlanreize beinhalten, die zu unnötigen Kosten, zu Missverhalten und Arbeitsunterlassung führen. Ausserdem ist die Einhaltung dieser Systeme oft nicht gewährleistet und die Systeme sind widersprüchlich dokumentiert.

Die 10 häufigsten Fehler in der Praxis

1. Unklare oder veraltete Funktionslandschaft
Eine ungenügende Qualität der Funktionslandschaft und ihrer Passung zum Unternehmen kann dazu führen, dass die Lohngerechtigkeit fälschlicherweise nicht belegt werden kann. Das heisst, das Unternehmen hat zwar keine Lohnungleichbehandlung, kann diese jedoch mit Logib nicht belegen und besteht daher den Test nicht. Jedes Unternehmen sollte pro sechs Mitarbeitende eine Funktion definiert haben. Das heisst auf 1000 Mitarbeitende ca. 160 Funktionen (+/-20%).

2. Funktionsketten
Wenn ein Unternehmen grösser ist, so sollten die Funktionsfamilien in Funktionsketten weiter aufgegliedert werden. Im Bereich Human Resources hat es sich z.B. gezeigt, dass neben den HR-Business-Partner-Rollen, PersonalentwicklerInnen, Lohnverarbeitungs-spezialistInnen, Personalversicherungsfunktionen etc. bestehen. Dies gilt für alle Funktionsfamilien im Unternehmen gleichermassen. Ausserdem lassen sich die Entwicklungspfade und auch die Lohnentwicklungen mit einer solchen Aufgliederung besser kalibrieren.

3. Linear an Löhne geknüpfte Funktionsbewertung
Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit. Das ist ein Grund dafür, die Ausgestaltung der Lohnbänder anhand einer theoretischen Regression auf dem dritten Polynom vorzunehmen. Je nach Kalkulation verändert sich diese theoretische Linie nach oben oder unten und folgt in keiner Art und Weise den Marktgegebenheiten.

4. Breite Lohnbänder
Früher wurden die Lohnbänder so breit festgelegt, dass die ganze Karriere einer Person in einer Funktion abgebildet werden konnte. Dies erforderte Lohnbänder, die 50% offen waren. Auch heute sind die Lohnklassen und Lohnbänder im öffentlichen Sektor oft breiter als 75%, zum Teil sogar mit einer Breite von bis zu 150% fixiert. Lohnerhöhungen wurden an die Inflation und die Teuerung geknüpft und die willkürlichen Tabellen und Lohnbänder wurden linear nach oben geschoben. Bei Gehaltsumfragen, die eine gute Beschreibung der Funktionen ermöglichen, zeigt die Praxis, dass Lohnbänder in der Realität viel schmäler sind und ihre tatsächliche Breite eher bei 25% liegt – selbst wenn erfahrenere FunktionsinhaberInnen mit jüngeren verglichen werden. Breite Lohnbänder führen dazu, dass ältere Mitarbeitende zu hohe Löhne erhalten, während jüngeren Mitarbeitenden tiefere Löhne ausbezahlt werden. Der Ermessensspielraum ist zu gross und die Willkür dadurch ebenso. Dies will im Grundsatz niemand im Unternehmen.

5. Lohnbänder, die an die Hierarchie angeknüpft sind
Es ist in der Tat so, dass der oder die Vorgesetzte von Mitarbeitenden mehr verdienen als die Mitarbeitenden selber. Es ist allerdings falsch anzunehmen, dass alle Vorgesetzte einen vergleichbaren Lohn haben, wenn sie auf der gleichen Ebene angesiedelt sind. In den USA sind solche Bänder üblich, da Unternehmen dort hierarchischer organisiert sind. In Europa und der Schweiz hingegen sieht man allein unter den Geschäftsleitungsfunktionen Unterschiede von bis zu 1:80. Das heisst, es gibt Geschäftsleitungsmitglieder, die 80 Mal mehr verdienen als ihrer Kolleginnen und Kollegen. Es ist einfach eine Realität, dass das Lohngefälle in der Schweiz bei 1:600 liegt und dass diese Realität nicht einmal mit zwölf Bändern abgebildet werden kann, es sei denn das Unternehmen verfügt über unermessliche Mittel.

6. Sternenhimmel nach Alter mit steigenden Lohnbändern
Nach wie vor lieben es gewisse Personen, das Alter einerseits und die Lohnentwicklung andererseits mit einem «Sternenhimmel»-Prinzip zu betrachten und so die Salärfindung für Individuen zu bestimmen. Das unten stehend Beispiel illustriert, dass es offensichtlich eine altersbezogene Lohnentwicklung von ca. CHF 55’000 bis CHF 85’000 gibt. Hierbei handelt es sich um eine veraltete Betrachtung, die zudem in vielen Fällen statistisch gesehen bedenklich ist. Im Übrigen zeigt das unten abgebildete Beispiel einmal mehr, dass Frauen nach wie vor weniger verdienen als gleichaltrige Männer.

7.  Altersanteil
Der Altersanteil berücksichtigt die Erfahrung der Person. Unsere funktionsbezogenen Gehaltsumfragen zeigen, dass das Alter eine gewisse Korrelation zum Lohn hat, diese jedoch viel tiefer ist, als sie in den Systemen reflektiert wird. In der Regel bestimmt die Funktion die Anforderungen an die Person, und die Person sollte in der Praxis nach ca. sechs bis acht Jahren die nutzbare und relevante Erfahrung erreicht haben. Deshalb empfehlen wir, das Alter nicht als Indikator für Lohnerhöhungen zu verwenden. Allenfalls können Funktionen mit unterschiedlichen Anforderungen (höheren und tieferen) unterschieden werden, sodass bei Erreichen der relevanten Kompetenzen ein Funktionswechsel und damit eine weitere Lohnentwicklung möglich wird. Es gilt der Grundsatz: Der Lohn folgt der Funktion.

8.  Erfahrungsanteil
Bei zahlreichen Systemen wird mit einem prozentualen Ansatz die Erfahrung irgendwie in Geld umgesetzt. So finden sich viele Systeme, die wie folgt aufgebaut sind: Funktion 60%, Alter 20%, Erfahrung 40%, Leistung 40%, Markt 40%. Praktisch erklärt würde dies bedeuten, dass der Lohn für die besagte Funktion zwischen CHF 60’000 und CHF 200’000 liegen müsste und dass für die Erfahrung im besten Fall ein Zuschlag von CHF 40’000 vom System ermöglicht würde. Diese Konstruktion können wir beim besten Willen so in unseren funktionsbezogenen Marktumfragen nicht bestätigen. Wir sind klar der Meinung, dass die Kompetenz, insbesondere die nutzbare funktionsbezogene Kompetenz, einen geringeren Wert als 40% hat. Daher halten wir dieses Modell für eine veraltete Praxis.

9.  Leistungsanteil fix und an Ziele gebunden
Die systematische Anknüpfung der Leistung an den Fixlohn und an das MbO ist eine heikle Sache, da bei Leistungswegfall keine Lohnreduktion gemacht werden kann. In unserer Betrachtung ist es so, dass im bestehenden aktuellen Lohn eine vorfinanzierte erwartete Leistung enthalten ist, und wenn diese wegfallen sollte, dann muss eine Diskussion oder ein Gespräch darüber geführt werden, was die Gründe für den Leistungsabfall sind. Die Annahme, dass sich die Leistung im Beruf jährlich steigert, lässt sich mindestens im Sport, z.B. bei Langstreckenläufern, nicht belegen. So sind ältere, erfahrene Läuferinnen und Läufer oft leistungsfähig, werden aber auch nicht jedes Jahr schneller, sondern sie trainieren (mehr), um die Leistung zu erhalten.

Eine jahrelange, systematische Anknüpfung an den Grundlohn ist nicht mehr zeitgemäss. Diese Praxis wird jedoch weiterhin oft beibehalten, damit die Führung keinen Einfluss nehmen kann. Dies trifft speziell auf den öffentlichen Sektor zu, wo die Einflüsse und Sichtweisen der Politik jeweils nach Wahlen wechseln können. Deshalb werden unantastbare, stabile Systeme installiert, um den Einfluss von Wahlgängen zu minimieren oder zu verhindern.

10.  Lineare Lohnerhöhungen für alle gleichzeitig
Gewerkschaften fordern immer wieder lineare Lohnerhöhungen für alle. Dies führt zwangsläufig dazu, dass Gutverdienende höhere Lohnerhöhungen erhalten als Beschäftigte mit tiefen Löhnen. Ebenso wird die Verteilgerechtigkeit damit weiter verschlechtert, z.B. auch bezüglich der Geschlechter. Der einzig erklärbare Grund für systematische Lohnerhöhungen könnte darin bestehen, dass Unternehmen mangels Alternativen Geld an die Mitarbeitenden verteilen, sei dies aus einer politischen Motivation heraus oder aufgrund der Bequemlichkeit des Managements, sich der Herausforderung zu stellen, den Mitarbeitenden auf fairen, transparenten Lohnsystemen basierende Lohnerhöhungen auszuzahlen oder gar ausgebliebene Lohnerhöhungen begründen zu müssen. Allerdings lassen sich Führung und finanzielle Anreize nicht voneinander trennen.

Lösungsansatz: Funktionslohnbänder

Anhand der im Rahmen der Funktionsbewertung erarbeiteten Funktionslandschaft ist für jede Funktion klar definiert, welche Anforderungen und Kompetenzen benötigt werden.

Nun können die Mitarbeitenden den Funktionen zugeordnet werden, welche hinsichtlich Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Fach- und beruflichen Kenntnissen als auch berufsrelevanter Erfahrung (sog. Sollprofil) klar differenziert sind. Im Anschluss kann für jede Funktion bzw. Funktionsfamilie ein spezifisches Lohnband mit einem Minimum und einem Maximum erarbeitet werden, wobei die aktuelle Vergütungssituation der Mitarbeitenden als auch die externen Marktgegebenheiten zu berücksichtigen sind.

Nach der Definition der Lohnbänder erfolgt der Abgleich der Fähigkeiten und Kompetenzen des jeweiligen Mitarbeitenden (unabhängig von Geschlecht und Alter) mit dem Sollprofil der Funktion. Dies ermöglicht eine systematische Beurteilung des Erfüllungsgrads des Mitarbeitenden (Kompetenzmatch). Anhand des Erfüllungsgrads des Mitarbeitenden kann nun eine nachvollziehbare und faire Positionierung im Lohnband vorgenommen werden. Interne Marktbergleich (Peervergleiche) sind dabei unbedingt auch vorzunehmen.

  1. Sie schützen neue, unwissende Mitarbeitende mit zu tiefen Lohnforderungen, garantieren eine gewisse Konsistenz pro Funktion und definieren klare Obergrenzen.
  2. Mittel- und langfristig stellen sie die interne Lohnfairness sicher.
  3. Einer möglichen Unzufriedenheit der Mitarbeitenden wird vorgebeugt, die eintreten kann, wenn grosse Differenzen innerhalb einer Funktion beziehungsweise unter vergleichbaren Funktionen sichtbar werden. Somit dienen Funktionslohnbänder auch einer Risikominimierung für das Unternehmen.
  4. Erfolgskritische Funktionen können identifiziert und die für das Unternehmen relevanten Kompetenz gezielt entwickelt werden.
  5. Mitarbeitenden können nachvollziehbar Entwicklungsperspektiven innerhalb der Unternehmensorganisation aufgezeigt werden. Somit können sie langfristig an das Unternehmen gebunden werden.
  6. Schliesslich können durch die Festlegung von Lohbändern, welche dem internen und externen Vergleich standhalten und eine Lohentwicklung auf Basis des Kompetenzerfüllungsgrads ermöglichen, die verfügbaren Mittel bedarfsgerecht eingesetzt und die interne (Vergütungs-) Fairness nachhaltig gefördert werden.

Autor: Urs Klingler